Denne artikel er første gang bragt på borsen.dk den 3. november 2026.
Familiens ambitioner, roller og bekymringer bør indgå i ejer- og forretningsstrategien, længe før et generationsskifte og dermed en overdragelse bliver aktuel. Ejerledere kan bruge år på skat, værdiansættelse og juridiske konstruktioner, men udskyder de samtaler, der afgør, om generationsskiftet kan fungere i praksis.
Knap 40.000 danske ejerledede virksomheder står over for et ejerskifte i de kommende 10 år. For mange begynder forberedelserne med regneark, ejerstrukturer og skatteberegninger. Og med den nedsatte bo- og gaveafgift er der god grund til at undersøge de økonomiske muligheder i god tid.
Men et bæredygtigt generationsskifte afgøres ikke alene af, om den tekniske model er på plads. For midt i Excel-arkene, skat, afgifter og de juridiske dokumenter risikerer ejerlederen at overse en væsentlig del af processen: at afklare virksomhedens fremtid, ejerstrategien og familiens forudsætninger for at føre virksomheden videre.
Udfordringen er, at de spørgsmål, der reelt former generationsskiftet, ofte bliver stillet for sent: Vil børnene overtage – og har de forudsætningerne for at drive virksomheden? Hvordan skal roller, ejerskab og indflydelse fordeles? Hvordan skal generationsskiftet finansieres? Og er den nuværende ejer klar til at give beslutningskraften fra sig?
Det mærker man også i revisions- og rådgivningshuset Grant Thornton, der rådgiver ejerfamilier i SMV-segmentet om generationsskifte.
– Et generationsskifte begynder ofte med overvejelser om skat, afgifter og den juridiske konstruktion. Det er nødvendige spørgsmål, men de kan ikke stå alene. Vi er også nødt til at forstå, hvad der holder ejerlederen tilbage, hvad ejerlederen ønsker og ikke mindst hvad familien ønsker på længere sigt, forklarer Ebbe Melchior, partner og Head of Tax hos Grant Thornton.
Han peger på bekymring og berøringsangst som to væsentlige grunde til, at ejerfamilien udskyder samtalen. For hvad skal den nuværende ejer leve af efter overdragelsen? Hvem skal bestemme? Og hvordan tager man hul på en dialog, der både handler om virksomhedens fremtid og familiens indbyrdes relationer?
– Mange ejerledere siger, at de gerne vil overdrage virksomheden, men samtidig vil de ikke afgive den bestemmende indflydelse. For andre er det uvisheden om, hvordan de bevarer en fremtidig indtægt, når virksomheden er givet videre til næste generation. Derfor er vi nødt til først at forstå, deres ønsker, tanker og bekymringer og på baggrund af det finde de rigtige løsninger. Det nytter ikke at vi konstruerer en skatte- og afgiftsmæssig god løsning, hvis løsningen ikke fungerer for familien eller virksomheden, siger han.
Bekymringer skal frem i lyset
Bag ønsket om at udskyde et generationsskifte ligger ofte flere konkrete bekymringer. For den nuværende ejer kan det handle om, hvad vedkommende skal leve af, når ejerskabet og den løbende indtjening gives videre, og om det er muligt at slippe den bestemmende indflydelse. Samtidig kan der være tvivl om, hvorvidt næste generation kan og vil løfte opgaven, og om generationsskiftet kan finansieres uden at svække virksomheden.
Når bekymringerne bliver sagt højt, kan rådgivningen tage udgangspunkt i dem og afdække en model, der både giver plads til et generationsskifte og den tryghed, ejeren og familien har behov for.
Det viser, hvorfor familiens forhold ikke er et blødt tillæg til den tekniske rådgivning. De afgør, hvilket problem den skattemæssige, juridiske og finansielle konstruktion skal løse – og om løsningen kan fungere, når aftalerne er underskrevet.
Derfor bør samtalen begynde længe før generationsskiftet bliver aktuelt. Ikke fordi familien på forhånd skal beslutte, hvem der en dag skal overtage, men fordi ejerskab, ledelse og næste generation bør tænkes ind i den langsigtede forretningsstrategi.
– Planen kan justeres undervejs. Men man kan med fordel stille ejerlederen det helt konkrete spørgsmål: Hvem skal drive virksomheden, hvis du ikke er her i morgen? Pointen er at skabe en retning og løbende tage stilling til, om næste generation skal introduceres til virksomheden, have en rolle i driften eller på sigt få overdraget en del af ejerskabet, siger Ebbe Melchior og uddyber:
– For nogle virker det forkert at tale om generationsskifte, når børnene kun er to år. Men i et perspektiv på 20 eller 30 år giver det god mening at få lagt en strategi og sikre den rigtige selskabsstruktur. Så kan vi tage samtalen op igen om fem år og justere planen.
Familie, skat og likviditet hænger sammen
Den tidlige afklaring får direkte betydning for den tekniske løsning. Et generationsskifte kan udløse skatter og afgifter, og pengene kan i sidste ende kun komme ét sted fra: virksomheden. Hvis overdragelsen dræner den for likviditet, kan det begrænse både drift og udvikling.
En (for) sen afklaring kan også betyde, at virksomheden mister handlekraft, at investeringer sættes på pause, at nøglemedarbejdere bliver usikre, eller at familien ender med at vælge en løsning under tidspres.
Samtidig kan den skattemæssige model skabe nye økonomiske relationer i familien. Ved en overdragelse kan børnene f.eks. komme til at skylde deres forældre penge. Det kan være en fornuftig løsning på papiret, men ikke nødvendigvis en konstruktion, familien ønsker at leve med.
Et andet dilemma opstår, når ét barn ønsker at drive virksomheden videre, mens søskende går andre veje. Forældrene kan ønske at dele værdierne lige, men lige ejerskab er ikke nødvendigvis oplevet som retfærdigt, hvis kun ét barn arbejder i virksomheden og skaber den fremtidige værdi. Den konflikt skal italesættes, før ejerandelene fordeles.
– Det nytter ikke, at vi finder en stærk skattemæssig løsning, hvis virksomheden og familien ikke kan få den til at fungere bagefter. Derfor er vi som rådgivere nødt til at prikke hul på dialogen – også når der er berøringsangst, siger Ebbe Melchior.
Den tidlige afklaring kan også føre til den konklusion, at virksomheden ikke skal blive i familien. Hvis næste generation hverken har ønsket om eller forudsætningerne for at overtage, kan et salg til en ekstern køber eller en medarbejder være en bedre løsning. Pointen er ikke at fastholde familieejerskabet for enhver pris, men at finde det ejerskab, der giver virksomheden de bedste forudsætninger for at fortsætte.
Den rigtige model opstår med andre ord i samspillet mellem virksomhedens fremtid, familiens ambitioner og ejerens egne bekymringer og ønsker. Jo tidligere samtalen begynder, desto bedre mulighed er der for at tilrettelægge ejerskab, skat og likviditet, så virksomheden har penge til udvikling frem for afvikling.
Derfor bør generationsskiftet ikke først komme på dagsordenen, når ejerlederen ønsker at træde tilbage. Samtalen om familiens ambitioner, virksomhedens fremtid og ejerens egne bekymringer bør begynde langt tidligere og løbende justeres som en del af virksomhedens strategi.
Målet er med andre ord ikke blot at gennemføre et generationsskifte, men at skabe et ejerskab, der kan holde på den anden side af det.
